Принятие финансовых решений - Финансы бизнеса. Теория и практика

Как и любая другая сфера принятия решений, финансовые решения предполагают выбор из двух или более направлений действий. Если существует только одно возможное направление, никакого решения принимать не нужно. Часто одним из доступных вариантов является сохранение ситуации, существовавшей до принятия решения. Любой процесс принятия решения должен включать следующие шесть этапов:

Этап 1: Формулирование цели.

Тому, кто принимает решение, следует ясно представлять себе, какого именно результата он хочет достичь. Выходя утром из дома, человек должен решить, в какую сторону пойти. Чтобы сделать это, необходимо знать, какова ближайшая цель. Если цель заключается в том, чтобы пойти на работу, то может потребоваться решение повернуть направо; если же надо сходить в местный магазин — повернуть налево. Когда человек, принимающий решение, не знает, куда пойти, то он не в состоянии принять осмысленное решение о том, в какую сторону повернуть. Вероятные цели компаний рассматриваются ниже в этой главе.

Этап 2: Определение возможных направлений действий.

Необходимо осознать возможные направления действий. При этом следует учитывать все ограничения свободы действий, накладываемые законом или другими силами, не подконтрольными лицу, принимающему решение. Чтобы принимать обоснованные решения, необходимо постоянно изыскивать возможности, позволяющие наилучшим образом достичь поставленных целей. В контексте финансов бизнеса это означает выявление новых объектов для инвестирования, а также средств, необходимых для того, чтобы их профинансировать. Такие возможности не всегда очевидны, и компаниям следует постоянно их искать. Компания, не делающая этого, почти наверняка придет в упадок, а благоприятные возможности будут использованы более передовыми конкурентами.

Этап 3: Сбор данных, относящихся к принятию решения.

Необходимо рассмотреть каждое из возможных направлений действий и выявить относящуюся к нему информацию. Не все данные о конкретном способе действий важны. Предположим, что человек хочет купить машину с определенным объемом двигателя и при этом ставит единственной целью поиск модели с наилучшим соотношением надежности и цены. Этому человеку будут интересны только сведения о надежности и цене машин. Другая информация, например, цвет, дизайн или страна сборки, к делу не относится. Это не означает, что цели покупателя машины должны ограничиться рассмотрением вопроса о цене и надежности; просто, если эти параметры подходят, другие факторы не имеют значения.

Следует проигнорировать даже те данные, которые непосредственно влияют на эксплуатационные затраты, если они одинаковы для всех машин с выбранным объемом двигателя, например, налог на транспортные средства. Так как принятие решения включает в себя выбор из нескольких возможностей, то решение принимается именно на основе различий между этими возможностями. Наличие налога на транспортные средства будет значимым фактом в том случае, когда решение состоит в выборе: иметь или не иметь машину, так как этот налог является одним из видов расходов автовладельца. Его не нужно будет платить, если не покупать машину. Там, где влияние общих факторов несущественно, не должны учитываться также и предыдущие затраты, потому что они одинаковы для всех возможных направлений действия.

Пример 2.1 Существенные и несущественные затраты

Компания Tariq Ltd владеет станком, который, будучи новым, стоил 5 000 ф. ст. и был приобретен год назад. Сейчас компания считает, что в дальнейшем он ей не понадобится. Наведя справки, она выяснила, что может продать станок в его теперешнем состоянии за 2 000 ф. ст. или отремонтировать его по цене 500 ф. ст., а затем продать за 3 000 ф. ст.

Как должна поступить компания: продать отремонтированный или не отремонтированный станок (учитывая, что цель компании — получить максимально возможную сумму денег)?

Решение. Если станок будет отремонтирован, компания получит 2 500 ф. ст. чистого дохода (3 000 ф. Ст. минус 500 ф. ст.). Если не ремонтировать оборудование, доход компании составит 2 000 ф. ст. Учитывая, что цель компании — получить максимально возможное количество денег, очевидно, что она отремонтирует и продаст оборудование, потому что такой способ принесет более высокую прибыль, чем альтернативный. Обратите внимание, что первоначальная цена оборудования не важна для принятия решения, потому что это старая цена и к ней нельзя вернуться. Так как эта цена старая, она одинакова для обоих возможных вариантов дальнейших действий. Первоначальная цена станка — 5 000 ф. ст., независимо от того, что будет происходить дальше.

Таким образом, важно определить, какая информация существенна для принятия решения, а какая нет. Часто сбор информации требует больших затрат времени и средств, так что выделение существенной информации вполне может привести к значительному снижению стоимости принятия решения. Кроме того, присутствие несущественной информации может сбить с толку лиц, принимающих решение, что приведет к принятию неоптимальных решений.

Этап 4: Оценка данных и выработка решения.

На этом этапе сравнивают существующие возможности, используя существенные данные таким образом, чтобы выделить то направление действий, которое будет наилучшим для достижения поставленных целей. Большая часть этой книги будет посвящена способам оценки данных, относящихся к принятию финансового решения.

Этап 5: Осуществление принятого решения.

Бессмысленно тратить время и преодолевать трудности, принимая эффективное решение, если не предпринять действий по обеспечению его реализации. Такие действия не ограничиваются необходимыми мерами по вступлению в силу принятого решения, но включают контроль над ним на протяжении всего его цикла жизни. Должны быть предприняты шаги, которые гарантируют или будут стремиться гарантировать осуществление запланированных мер.

Этап 6: Мониторинг результатов принятия решения.

Принятие эффективного решения требует тщательного мониторинга результатов предыдущих решений. В широком смысле это объясняется двумя причинами.

• Полезно оценить надежность прогнозов, на основе которых принималось решение. Если прогноз оказался неудачным, то лица, принимающие решения, должны задуматься о том, можно ли повысить его надежность, используя различные методы и базы данных. Несомненно, поздно улучшать уже принятое и осуществленное решение, но такая практика позволит в будущем повысить качество принимаемых решений.

• Если решение на практике оказалось плохим по той или иной причине, в том числе из-за непредвиденных изменений рыночной среды, мониторинг должен это показать; в результате могут быть рассмотрены изменения, способные улучшить положение вещей. Это не означает, что первоначальное решение будет отменено. К сожалению, мы не можем изменить прошлое, но нередко можем предпринять шаги, ограничивающие отрицательный эффект принятия неэффективного решения. Например, предположим, что некая компания решила приобрести оборудование для производства пластмассовых декоративных уточек, так как ей казалось, что этот рынок будет привлекательным для нее еще в течение пяти лет. Год спустя после покупки оборудования и выпуска товара на рынок стало ясно, что спрос на пластиковых уточек почти отсутствует. Зная об этом, руководство фирмы не может изменить решение об участии в данном проекте, принятое год назад, но считает возможным и весьма желательным немедленно отказаться от выпуска этого изделия, чтобы прекратить ненужную трату средств.

На практике большая часть процесса мониторинга финансовых решений осуществляется с помощью системы бухгалтерского учета, в частности, посредством рутинных процедур контроля бюджета.